Filantropie en belangenbehartiging gebruiken om het machtsevenwicht te verschuiven

Toen Danielle Hirsch, directeur van Both ENDS, zich op de filantropische sector richtte, was ze zich terdege bewust van het doel van de sector en haar potentie als vehikel om met geld te schuiven. Both ENDS is een Nederlandse organisatie die de machtsdynamiek in de filantropie op een aantal manieren ter discussie stelt, door op te treden als fondsenwerver, herfinancierder, ecosysteembouwer en pleitbezorger van verantwoord investeren door publieke donoren, particuliere stichtingen en individuele vermogensbezitters. Als directeur van de organisatie is Hirsch de laatste twee decennia bezig geweest om het maken van financieringsbesluiten over te dragen aan grassroots leiders in de wereldwijde milieubeweging. Ik sprak met haar over hoe Both ENDS werkt vanuit de beginselen van onderlinge afhankelijkheid en gespreid leiderschap, waarom ongemak een teken van vooruitgang is, en de voordelen van een zelfsturende organisatie.

Je begaf je in de filantropische sector met een expliciet begrip van haar economische en politieke macht. Vertel me eens hoe dat gegaan is

Nadat ik de middelbare school had afgerond, had ik geen idee van wat ik wilde doen. Dus ik dacht, laat ik economie gaan studeren, want als ik een econoom ben, zullen mensen me serieus nemen. In die tijd werd er lesgegeven vanuit het neoliberale perspectief, en in de klas overviel me altijd de gedachte dat dit niet is hoe ik de wereld om me heen zie. Ik kon er niet achter komen wat dit te betekenen had, maar ik wist wel dat deze studie niet bij me paste.

Ik schreef me uit van school en begon met een vriend een reis van drie maanden naar China te beramen. Maar toen vonden de protesten op Tiananmen Square plaats, en besloot ik in plaats daarvan naar Israël te gaan. Hier werkte ik op een mosjav en ontmoette ik een Mexicaanse jongen, die vroeg of ik met hem mee terug naar huis wilde reizen. Ik dacht: "Waarom niet?" Het bleek dat hij in een van de grootste sloppenwijken ter wereld op dat moment woonde. Daar leerde ik waar economie echt over gaat, vanuit het perspectief van niet-zo-rijke mensen in het mondiale Zuiden.

Ik leerde dat, hoewel het mooi is om data te verkrijgen en om de kosten en baten volgens de markt te kennen, de invloed van machtige mensen ook meetelt. Als je goed werk wil verrichten, moet je de politiek en de machtsdynamiek begrijpen, niet alleen de cijfers. Want je moet de cijfers kunnen interpreteren in de context van het verhaal over wat er gaande is.

Na verloop van tijd kwam ik terug naar Nederland om mijn studie economie af te maken. Daarna heb ik overal gewerkt – Kenia, Paraguay, Chili, Bangladesh, Kazachstan – en veel verschillende dingen gedaan met verschillende soorten partijen. Maar het liefst werkte ik met lokale organisaties en het maatschappelijk middenveld, omdat zij het meest "outside of the box" handelden en met de nuttigste oplossingen kwamen. Met die houding identificeer ik me het meest: laten we dingen uitproberen en iets ánders doen.

Ik kan zien waarom Both ENDS je aansprak – omdat het een fondsenverstrekker is, maar niet op de traditionele manier van de filantropie

Ik begon in 1995 bij Both ENDS als vrijwilliger, werd vervolgens medewerker en uiteindelijk directeur. De organisatie werd in de jaren '80 opgericht door een groep ambtenaren die gefrustreerd waren over het feit dat zogenaamde 'ontwikkelingslanden' op mondiaal niveau geen politieke invloed hadden op het gebied van milieurechten. Het maatschappelijk middenveld was in die landen niet sterk genoeg om aan te dringen op een discussie over bossen of kustgebieden. Het was duidelijk dat, om maatschappelijke organisaties te bekrachtigen, je financiering nodig hebt. Dus startten ze een project om milieubewegingen in het mondiale Zuiden te financieren.

Both ENDS is nooit een subsidieverlener in de traditionele zin van het woord geweest. We hebben financiering altijd gezien als onderdeel van een overkoepelende strategie om macht te delen en gezamenlijk overheden of bedrijven te beïnvloeden om duurzamer te worden. Als Nederlandse organisatie met een sterke financiële en administratieve structuur zijn wij in staat veel fondsen te beheren. We zijn een herfinancierder, en beslissingen over waar de financiering naartoe gaat zijn gedecentraliseerd. Dit betekent dat onze medewerkers niet beslissen wie geld krijgt en dat de grassroots-organisaties die wij financieren deel uitmaken van een grotere strategie die wij samen met hen hebben ontwikkeld. Die strategie omvat onder meer het gezamenlijk werven van fondsen, wat betekent dat de beslissingen over waar het geld naartoe gaat worden genomen nog voordat Both ENDS geld ontvangt van een donateur.

Jullie zijn zowel financier als strategisch partner van grassroots-organisaties. Hoe ziet dat er in de praktijk uit?

We gaan uit van het principe dat alle organisaties in de wereldwijde milieubeweging unieke sterke punten bezitten en dat wij elkaar nodig hebben om de wereld te veranderen. Vanuit dat principe van onderlinge afhankelijkheid bepalen we wat onze belangrijkste bijdrage aan het netwerk moet zijn. Wat Both ENDS betreft hebben we drie troeven. De eerste is dat we toegang hebben tot geld. We werven en beheren fondsen, omdat dat niet de prioriteit is van de meeste organisaties waarmee we samenwerken. Ten tweede, staan onze partners vaak voor uitdagingen die door Nederlandse actoren worden gecreëerd. Als Nederlandse organisatie hebben we de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op de Nederlandse overheid en bedrijven die wereldwijd een negatieve impact hebben op mens en natuur. Onze derde troef is een divers netwerk en een perspectief vanaf de top. Hierdoor kunnen we mensen met elkaar in contact brengen, die vervolgens kunnen samenwerken om een luidere stem en grotere impact te hebben.

Hoe gaan jullie om met het delen van macht?

We trekken bij onze partners aan de bel om dingen te vragen als: "Moeten we meer participeren?" Vooralsnog zeggen ze: "Nee, we hebben jullie een strategisch mandaat gegeven; val ons niet lastig met de details van de beslissingen die jullie dagelijks nemen." Er is een vertrouwensrelatie en een wederzijdse manier van werken. Wat we samen doen is alleen mogelijk door de kennis die we met elkaar delen en de manier waarop we het werk verdelen. Zij vragen ons bepaalde invloed uit te oefenen of fondsen te werven, en wij vertrouwen erop dat zij het geld op de juiste plaats krijgen. Uiteraard brengen we verslag uit aan elkaar om er zeker van te zijn dat we dezelfde koers volgen, en we dagen elkaar uit wanneer bepaalde zaken niet lekker werken.

We investeren veel in de menselijke relaties, en we zijn weloverwogen en transparant over hoe we onze macht uitoefenen. Als financier kun je je niet schuldig voelen vanwege je privilege en ontkennen wat je bent. Je moet overtuigd zijn van wat je doet en je macht voortdurend blijven onderzoeken. Je mag niet ontkennen dat die macht bestaat. En als je je macht wilt delen, dan zul je moeten veranderen. We werken momenteel samen met een consultant om de verschillende elementen van macht in ons werk nader te onderzoeken. Wij hebben bijvoorbeeld de beschikking over het geld, maar onze partners hebben de beschikking over onze reputatie. Het is dus ingewikkeld en kan verwarrend zijn, maar we streven ernaar te leren en te blijven experimenteren.

Een van de manieren waarop jullie experimenteren is door een zelfsturende organisatie te worden die de beslissingsbevoegdheid over de hele organisatie heeft herverdeeld. Hoe heeft dat jouw manier van leidinggeven beïnvloed?

Voorheen was Both ENDS een organisatie die veel meer ambitie had dan middelen, en we moesten altijd vechten om te overleven. Als je te weinig mensen hebt en te veel doet, ga je steeds maar door zonder je af te vragen wat je doet en of het wel werkt. Toen we plotseling veel financiering kregen van de Nederlandse overheid, begon de organisatie te imploderen.

Ik weet nu dat we toen niet over de juiste infrastructuur beschikten. Ik ben geen gestructureerd persoon. Ik leef in chaos en heb dat lange tijd ontkend. Maar op een dag kwamen vijf medewerkers naar me toe en zeiden: "Je gaat er nu iets aan doen, want dit is onacceptabel." Ik was een beetje nijdig omdat ik het nog steeds niet snapte. We hebben veel geld, dus wat is het probleem? Ik ging naar een coach en die vertelde me: "Danielle, een onderdeel van je baan is om ervoor te zorgen dat de organisatie functioneert. Als je dat niet wilt doen, prima, maar dan moet je afstand doen van je positie."

Onder begeleiding van een consultant hebben mijn medewerkers en ik samen een proces gecreëerd voor reorganisatie en om iedereen individueel te ondersteunen bij het opbouwen van hun leiderschap. Vandaag hebben we gedelegeerde verantwoordelijkheden waarbij negen mensen beslissingen nemen op procesniveau – gebieden zoals bedrijfsvoering en financiën – en de rest van ons werk gebeurt in projectformaties met functionele rollen. Iedereen kan zich kandidaat stellen voor een rol die hem of haar interesseert, ook al heb je geen ervaring op dat gebied. Het is aan de organisatie om teamleden te ondersteunen bij wat ze willen leren.

Als directeur voel je je verantwoordelijk voor de goede afloop, en het is een uitdaging om dat los te laten, maar ik heb nooit het gevoel dat ik er alleen voor sta. Ik delegeer voortdurend beslissingen. Ik zie mensen opbloeien en de organisatie is erg dynamisch. Ik voel me soms niet op mijn gemak met de rol die ik vervul, maar ik ben er wel volledig van overtuigd dat het de juiste manier is. Als je een machtspositie bekleedt en je voelt je niet ongemakkelijk bij de stappen die je zet, dan denk ik niet dat het een betekenisvolle verandering is.

Veel mensen in de filantropische sector merken nu dat het nodig is om beter te kijken naar waar het geld vandaan komt, hoe het geïnvesteerd wordt, en of die zaken niet in strijd zijn met de impact die de financier hoopt te bereiken. Waarom zouden mensen in de sector moeten weten hoe financiële systemen werken?

De kracht van filantropie is niet alleen geld. De kracht van filantropie is je positie in de samenleving naast andere machtige actoren, waardoor je meer invloed hebt om hen tot verandering aan te zetten. Iets wat vaak over het hoofd wordt gezien is dat financiers niet alleen financiers zijn. Ze geven niet zomaar alleen geld. Filantropische instellingen zijn ook geldbezitters en actoren in financiële systemen die vermogensongelijkheid creëren en in stand houden.

Vijf jaar geleden voerden we een campagne om de Nederlandse filantropie ertoe te bewegen te desinvesteren in fossiele brandstoffen. We hoopten dat ze niet alleen zouden desinvesteren, maar dat ze ook publiekelijk zouden uitleggen waarom ze dat deden. We hadden enig succes met het eerste deel, maar hebben het tweede doel niet bereikt. Toen we met grote banken spraken over de investeringen van hun klanten, vertelden ze ons wel hoe ze rijke mensen konden beïnvloeden om te desinvesteren in fossiele brandstoffen, maar ze wilden die resultaten niet openbaar maken. Waarom niet? Gelukkig zijn er leiders in de Nederlandse samenleving die zich uitspreken. Zo heeft het grootste Nederlandse pensioenfonds, het ABP – dat met 461 miljard euro aan activa een van de grootste ter wereld is – toegezegd tegen 2023 volledig te zullen desinvesteren. Hiermee wordt 16 miljard euro uit fossiele brandstoffen weggenomen en wordt hopelijk een veiliger ruimte gecreëerd waarin andere mensen met invloed actiever deel kunnen nemen aan dit zeer noodzakelijke publieke gesprek.

Mandy Van Deven is een filantropie-adviseur die organisatorisch leren en leren in de praktijk stimuleert, strategisch advies geeft aan individuele vermogenden en filantropische instellingen, en financieringsinitiatieven ontwerpt en implementeert die gender-, raciale, economische en klimaatrechtvaardigheid bevorderen en de infrastructuur voor narratieve macht versterken.